La RSE, une composante de plus en plus importante dans la stratégie des PME et ETI, et une dimension à prendre en compte lors des process de cessions et d’acquisitions d’entreprises.

• Souvent considérée comme l’apanage des grands groupes, la RSE est également un enjeu pour les PME et ETI.

Au sens large, la RSE recoupe plusieurs dimensions à analyser qui doivent répondre à des critères ESG (Environnementaux, Sociaux et Gouvernance) : les aspects organisationnels, le leadership du dirigeant et des managers, la culture d’entreprise, les contrats (clients & fournisseurs) et le respect de la réglementation.

Chaque dimension de la RSE est reliée à un Objectif de Développement Durable (ODD) et prend en compte toutes les parties prenantes.

La RSE est fondée sur différents principes :

  • L’inclusion de toute les parties prenantes (salariés, syndicats, actionnaires, clients, fournisseurs, société civile) …

  • … dans une démarche responsable et cohérente qui permet de pérenniser l’activité de l’entreprise …

  • … tout en générant à la fois de la valeur pour l’entreprise, un retour sur investissement et, à une échelle plus large, un impact positif sur l’ensemble de la société.

Les PME et ETI sont au cœur des tissus économiques locaux et ont, de fait, un rôle à jouer dans ces processus de transformation responsables et plus respectueux de l’environnement. En tant qu’acteurs de proximité, le poids des PME et ETI est crucial dans la transition sociale et environnementale ainsi que pour le développement économique des territoires.

56% des PME/ETI ont un système de gestion adapté et 14% sont exemplaires sur les sujets RSE selon EcoVadis.

• Le rôle du dirigeant-actionnaire : une place clé pour une gouvernance « responsable ».

52% des dirigeants de PME et ETI détiennent les pouvoirs exécutifs et actionnariaux selon BPI France.

Aussi, le dirigeant-actionnaire a un rôle clé à jouer dans l’impulsion, la conduite et l’incarnation des politiques RSE. En tant qu’actionnaire, il doit garantir que l’entreprise crée de la valeur et soit rentable et en tant que dirigeant il doit s’assurer de la soutenabilité du modèle sous le prisme opérationnel de l’activité. « Les PME/ETI se mobilisent plutôt grâce à l’initiative de leurs dirigeants » affirme Pierre Pelouzet, Médiateur des entreprises, attaché au ministre de l’Economie et des Finances.

• Lors des process de fusions-acquisitions les enjeux RSE ne sont pas à négliger :

  • La RSE du côté cédant : un élément à valoriser lors de la cession

La mise en place d’une politique a un coût. Souvent affectée, à court terme, par des investissements importants, la rentabilité de l’entreprise peut s’en trouver dégradée. Il est alors indispensable de focaliser sa gestion et son reporting sur plusieurs leviers de rentabilité à long terme tels que l’impact sur le chiffre d’affaires (acquisition de nouveaux clients), la baisse des charges (inscription du processus dans l’économie circulaire) et l’impact humain (recrutement de nouveaux talents). Difficilement mesurable, car bien souvent intangible, le retour sur investissement d’une politique RSE doit être appréhendé sur l’ensemble de la chaîne de valeur et la RSE doit être perçue comme un avantage compétitif.

Selon France Stratégie, les entreprises qui mettent en place une politique RSE sont en moyenne 13% plus performantes que celles qui n’en ont pas.

  • La RSE du côté repreneur : un facteur clé de reprise ou un nouveau sentier de croissance à emprunter

A chaque étape du processus de reprise, la RSE peut être un élément à prendre en compte. Lors de la réflexion personnelle du repreneur cette dimension peut être ou devenir un élément clé du projet de reprise.

Lors de la mise en œuvre de l’opération :

La phase de due diligence doit être considérée comme une opportunité de se nourrir des informations sur la cible sur les sujets de gouvernance, de ressources humaines (sécurité, implication, santé et bien-être au travail), de gestion des risques clients et fournisseurs ou de performances environnementales. L’accès à ces informations permet de s’assurer une meilleure compréhension du business model, au niveau humain facilite la compréhension de la culture d’entreprise, et contribue à une meilleure intégration à plus long terme.

Lors de la transition :

Lors de cette phase (post-closing) le repreneur doit se positionner et affirmer son leadership auprès de ses futures équipes et des parties prenantes. Bien qu’il n’existe pas de leadership type, le repreneur doit réussir à fédérer, communiquer, écouter, inspirer la confiance pour s’assurer une compréhension fine de chaque situation, des problématiques et de la culture d’entreprise pour construire sa vision stratégique. Le repreneur doit également s’assurer auprès des managers proches, parfois parties intégrantes de la gouvernance des PME, que sa vision est partagée et que le rythme donné au changement est soutenable pour l’ensemble des équipes.

Lors de la nouvelle direction :

L’un des leviers de changements que le repreneur peut actionner, s’il n’a pas déjà été mis en place, est la prise en compte des enjeux RSE. La mise en place d’une politique RSE est une opportunité pour le repreneur d’acquérir de la légitimité et l’adhésion de ses équipes. Sur le plan social, l’introduction d’une politique RSE peut favoriser le sentiment d’équité et de transparence au sein de l’entreprise et ainsi ancrer la légitimité du repreneur au sein des équipes. Sur le plan stratégique, un repreneur apporte un nouveau souffle à l’entreprise et peut faciliter l’innovation et la différenciation à travers l’incarnation d’un « nouveau projet d’entreprise ».

Sources :

• La RSE comme vecteur de légitimité du repreneur externe d’une petite entreprise, Lyes Mazari, Sandrine Berger-Douce et Bérangère Deschamps.

• RSE et performance globale : mesures et évaluations, France Stratégie

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